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Acculturation

Finance pour non-financiers – Niveau 2 – L’essentiel de la finance d’entreprise

Cette formation s’adresse aux managers qui portent un compte de résultat ou pèsent sur les grandes décisions de leur entreprise. Pendant deux jours, les participants tiennent le rôle de la directrice d’une business unit d’un groupe industriel fictif, ou d’un responsable qui travaille avec elle. Ils vérifient les comptes du groupe, bâtissent un budget défendable, choisissent et financent une trajectoire de croissance, prévoient leur trésorerie à 13 semaines, décident d’un investissement interne ou externe et pilotent la valeur de leur activité. À chaque étape, ils mesurent l’effet de leurs choix sur la marge, la trésorerie et le risque, et comprennent les questions de ceux qui arbitrent.

Formateur

Antoine MALLARD

Investisseur et administrateur certifié

4.5/5 sur 5 avis vérifiés.

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Objectifs

Programme

Pour qui ?

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Objectifs

À l'issue de la formation, le participant sera capable de :
- Analyser des comptes et la performance d'une activité : résultat comparable, marges, comparaisons, dépendances.
- Interpréter l'effet d'un choix de croissance sur la marge, le besoin en fonds de roulement, la trésorerie, la dette.
- Comparer des options de croissance et d'investissement : accélérer, cibler, ralentir ; développer, acheter, piloter.
- Évaluer un investissement par la VAN, le TRI et un arbre de décision ; trouver l'hypothèse qui inverse la décision.
- Argumenter un budget, un projet ou une acquisition devant le directeur général, le directeur financier ou un administrateur.
- Piloter son activité : trésorerie à 13 semaines, tableau de bord, actions correctives, plan de valeur et revue des bénéfices.

Programme

Jour 1, matin – Lire les comptes et bâtir un budget défendable

Diagnostic express des comptes d’un groupe : cinq questions de décision, du résultat publié à l’EBITDA comparable.
Lire la marge par activité ; comparer sur des bases homogènes, en interne puis avec des concurrents.
Mesurer une dépendance à un client, un fournisseur ou un canal : la contribution en jeu et le délai pour remplacer le partenaire.
Charge ou immobilisation : ce qui change dans le résultat, le bilan et la trésorerie, et la question à poser au directeur financier.
Construire un budget à partir des volumes, des prix, du mix, de la capacité et des délais ; scénario défavorable et sensibilité à deux variables.
Stress test : nommer l’hypothèse la plus fragile, sa preuve, et ce qui ferait changer d’avis.

Practical work

Mise en pratique : réconcilier un résultat net en forte hausse avec un EBITDA comparable presque stable ; démonter un budget trop optimiste, bâtir le budget de la business unit et le défendre en deux phrases.

Jour 1, après-midi – Choisir sa croissance, la financer et couvrir le cash

Comparer sa croissance à celle du marché ; concilier les attentes de deux actionnaires.
Accorder une remise contre du volume : marge cédée, paliers de capacité, cannibalisation, seuil de bascule.
Prévoir sa trésorerie à 13 semaines, repérer le point bas et choisir le besoin à financer : fin de période, moyenne ou pic.
Agir sur le besoin en fonds de roulement avec un kit d’actions chiffrées ; distinguer ce qui dure de ce qui ne joue qu’une fois.
Du cash libre à la dette nette ; qui finance quoi ; couvrir un achat en devises.

Practical work

Mise en pratique : chiffrer trois trajectoires, renégocier le contrat d’un distributeur, trouver la semaine où le compte passe sous son plafond, écrire la note au directeur financier et ses seuils d’alerte.

Jour 2, matin – Décider d’un investissement interne ou externe

Risque et rendement : rendement attendu, rendement exigé, coût moyen du capital ; mettre le risque d’abord dans les flux.
Une VAN de référence, le TRI et le délai de récupération ; un scénario défavorable ; un arbre de décision pour juger un pilote.
Trouver le seuil de bascule avec la fonction Valeur cible d’Excel ; distinguer le seuil qui annule une VAN de celui qui départage deux options.
Arbitrer plusieurs projets sous une enveloppe ; chiffrer les gains d’une fonction transverse.
Construire ou sous-traiter, racheter son sous-traitant, ouvrir une filiale commerciale dans un pays voisin : la même grille de décision.
Prix et valeur : expliquer un écart de multiples ; passer de l’EBITDA d’une cible à l’EBITDA et au BFR normatifs, puis au prix des titres et au prix plafond.
Les six étapes d’une acquisition, de la lettre d’intention à l’intégration, et le rôle du manager dans les diligences.

Practical work

Mise en pratique : choisir entre développer un logiciel, l’acheter ou lancer un pilote, et défendre la recommandation devant un comité ; préparer, côté acheteur, la négociation d’une acquisition.

Jour 2, après-midi – Piloter la valeur et rendre compte de la décision

Tableau de bord, réalisé, forecast et écarts ; transformer un écart en action chiffrée.
Comment un fonds crée de la valeur : pont de valeur, croissance externe, multiple, ce qui rend une performance crédible ; l’equity story en trois phrases.
Rendement du capital : la croissance qui le rémunère et celle qui le détruit ; ce qu’un indicateur de prime peut encourager.
Répondre aux questions du directeur général, du directeur financier et d’un administrateur, en revue de gestion.
Plan de valeur à trois ans, ses cent premiers jours et l’intégration de l’acquisition, puis la revue des bénéfices promis.

Practical work

Mise en pratique : réviser le forecast, construire le pont de valeur, écrire l’equity story de sa business unit, passer une revue de gestion menée par le formateur, écrire son plan de valeur.

Pour qui ?

Managers de business unit responsables d'un compte de résultat ;
cadres des achats, du commercial, des opérations, des projets et de l'informatique ;
chefs de projet et responsables de fonctions support appelés à défendre un budget ou un investissement.
Les exercices prévoient une aide graduée et des défis, pour que chacun progresse à son niveau.

Formateur

Antoine MALLARD

Investisseur et administrateur certifié

Antoine Mallard enseigne la finance comme un outil de décision à des managers, des comités de direction et des non-financiers, ainsi qu’à HEC Paris, Cambridge Judge, IE Business School et l’EDHEC. Ancien banquier d’affaires chez Credit Suisse First Boston et investisseur chez Apax Partners, il est associé d’Arkanum Partners et administrateur certifié (IFA – Sciences Po).

Pédagogie

Pédagogie
- Questionnaire de positionnement avant la formation.
- Un cas d'entreprise suivi sur deux jours, des situations variées : budget, négociation, trésorerie, investissement, acquisition, pilotage.
- Quiz courts et individuels à chaque demi-journée, corrigés ensemble, sans affichage des résultats.
- Auto-vérification finale de dix questions, corrigée ensemble ; chacun garde sa feuille.
- Modèle Excel guidé et version papier ; outils remis : modèle de budget, prévision de trésorerie à 13 semaines, kit d'actions sur le besoin en fonds de roulement, note de décision d'une page.
  Évaluation et validation
- Positionnement en amont, quiz formatifs et auto-vérification finale de dix questions, corrigés collectivement, sans affichage des résultats ni évaluation devant les autres participants. Attestation de fin de formation.

Pré-requis

Avoir suivi le Niveau 1, ou savoir lire un compte de résultat, un bilan et un tableau de flux, et connaître les notions de besoin en fonds de roulement et de trésorerie.
Un court questionnaire est envoyé avant la session.

Qualité & Certification

Adapté aux personnes en situation de handicap

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Finance pour non-financiers – Niveau 2 – L’essentiel de la finance d’entreprise

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Practical work

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